Business Process Reengineering (BPR) dan Continous
Improvement Process (CIP) adalah metode dalam proses bisnis yang diterapkan oleh
perusahaan. Namun kedua metode ini tidak bersinergi satu sama lain.
Menurut wikipedia, Business Process Reengineering (BPR, Rekayasa ulang proses
bisnis) adalah pemikiran kembali secara fundamental dan perancangan
kembali proses bisnis secara radikal, dihasilkan dari sumber
daya organisasi
yang tersedia.
BPR menggunakan pendekatan
untuk perancangan kembali cara kerja dalam mendukung misi organisasi dan
mengurangi biaya. Perancangan ulang dimulai dengan penaksiran level tinggi
terhadap misi organisasi, tujuan strategis, dan kebutuhan pelanggan.
Pertanyaan dasar yang ditanyakan seperti "apakah misi kita harus
diperjelas? Apakah tujuan strategis kita berjalan beriringan dengan misi kita?
Siapa pelanggan kita?"
Sedangkan R.E Indrajit dan R.Djokopranoto (2002) menyatakan, reengineering merupakan
perubahan yang cepat dan radikal dalam merancang ulang strategi, nilai tambah proses
bisnis dan sistem, aturan dan struktur organisasi
yang mendukung kegiatan bisnis, dan untuk mengoptimalkan workflow dan produktivitas di dalam suatu
organisasi. Sedangkan BPR merupakan pemikiran ulang secara fundamental dan
desain ulang secara radikal terhadap proses bisnis untuk mendapatkan
peningkatan dramatis dalam hal-hal kritis dan pengukuran kinerja kontemporer
perusahaan, seperti biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan.
Kemudian, apa yang dimaksud dengan Continous Improvement?
Menurut Maureen Weicher and friends (2004) kebanyakan perusahaan, memperbaiki
kinerja dalam organisasinya dengan cara terus-menerus, atau yang biasa dikenal
sebagai metode continuous improvement. Metode ini merupakan model perbaikan
secara biasa.
Metode seperti ini menghasilkan perbaikan pada proses bisnis perusahaan yang
sifatnya gradual dan bertahap. Pada masa sekarang ini metode seperti ini
agaknya sudah kurang tepat untuk
digunakan lagi, ini terjadi karena ketatnya persaingan dalam dunia bisnis dan pesatnya perkembangan teknologi yang
terjadi.
|
BPR
|
CIP
|
|
Perubahan radikal
|
Perubahan berangsur-angsur
|
|
Investasi besar
|
Investasi kecil
|
|
Berfokus pada teknologi
|
Berfokus pada praktek kerja
|
|
Pembuatan sistem baru
|
Perbaikan pada yang telah ada
|
|
Champion driven
|
Dikendalikan oleh unit kerja
|
Tabel Perbedaan BPR dan CIP
Bahasan
selanjutnya ialah Total Quality Management (TQM) dan Six Sigma. Keduanya
merupakan strategi manajemen yang juga banyak diterapkan.
Menurut
wikipedia, TQM adalah strategi manajemen yang ditujukan untuk menanamkan kesadaran kualitas pada
semua proses
dalam organisasi.
Sesuai dengan definisi dari ISO, TQM adalah "suatu pendekatan manajemen untuk suatu organisasi
yang terpusat pada kualitas, berdasarkan partisipasi semua anggotanya dan
bertujuan untuk kesuksesan jangka panjang melalui kepuasan pelanggan serta
memberi keuntungan untuk semua anggota dalam organisasi serta masyarakat."
Sedangkan
Six Sigma adalah suatu alat manajemen
baru yang digunakan untuk mengganti Total Quality Management ( TQM ), sangat
terfokus terhadap pengendalian kualitas dengan mendalami sistem produksi
perusahaan secara keseluruhan. Memiliki tujuan untuk, menghilangkan cacat
produksi, memangkas waktu pembuatan produk, dan mehilangkan biaya. Six sigma juga disebut sistem
komprehensive - maksudnya adalah strategi, disiplin ilmu, dan alat - untuk
mencapai dan mendukung kesuksesan bisnis.
Thomas
Pyzdek, seorang konsultan implementasi Six Sigma dan penyusun buku "The
Six Sigma Handbook", pada bulan Februari 2001, menjelaskan adanya
perbedaan penting antara Six Sigma dan TQM yaitu, TQM hanya memberikan petunjuk
secara umum (sesuai dengan istilah manajemen yg digunakan dalam TQM). Petunjuk
untuk TQM begitu umumnya sehingga hanya seorang pemimpin bisnis yg berbakat yg
mampu menterjemahkan TQM dalam operasional sehari-hari. Secara singkat, TQM
hanya memberikan petunjuk filosofis tentang menjaga dan meningkatkan kualitas,
tetapi sukar untuk membuktikan keberhasilan pencapaian peningkatan kualitas.
Kemudian
konsep Total Quality Control, di tahun 1950, menunjukkan bahwa kualitas produk
bisa ditingkatkan dengan cara memperpanjang jangkauan standar kualitas ke arah
hulu, yaitu di area engineering dan purchasing. Akan tetapi ada beberapa
kelemahan yang muncul pada pelaksanaan Total Quality Control yaitu:
1. Terlalu fokus pada
kualitas dan tidak memperhatikan isu bisnis yg kritikal lainnya,
2. Implementasi Total
Quality Control menciptakan pemahaman bahwa masalah kualitas adalah masalahnya
departemen Quality Control, padahal masalah kualitas biasanya berasal dari
ketidakmampuan departemen lain dalam perusahaan yg sama,
3. Penekanan umumnya pada
standar minimum kualitas produk, bukan pada bagaimana meningkatkan kinerja
produk.
Six Sigma dalam
pelaksanaannya menunjukkan hal-hal menjadi solusi permasalahan di atas:
1. Menggunakan isu biaya,
cycle time dan isu bisnis lainnya sebagai bagian yg harus diperbaiki,
2. Six sigma tidak
menggunakan ISO 9000 dan Malcolm Baldrige Criteria tetapi fokus pada penggunaan
alat untuk mencapai hasil yg terukur,
3. Six sigma memadukan
semua tujuan organisasi dalam satu kesatuan. Kualitas hanyalah salah satu
tujuan, dan tidak berdiri sendiri atau lepas dari tujuan bisnis lainnya,
4. Six sigma menciptakan
change agent yg bukan bekerja di Quality Department.
